+7 (495) 229skypeoff-67-94
+7 (905) 745skypeoff-41-07
Центральный офис продаж
+7 (495)skypeoff 648-38-40
СМИ о нас
Специфика и секреты успеха отечественного курортного и загородного гостевого бизнеса

Специфика и секреты успеха отечественного курортного и загородного гостевого бизнеса

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Алексей, спасибо за время и возможность поделиться опытом с нашей аудиторией. Давайте начнем с простого. В чем специфика управления курортным отелем? Какие есть базовые столпы, которые надо понимать в этом бизнесе?

Алексей Высоканов / УК Ателика: Мы продаем продукт, отличный от городских бизнес-отелей. Если городские отели – это, в основном, экскурсии или командировки, то у нас приоритет – семейный отдых. Отдых – это то, о чем мечтают и выбирают не для начальника, а для себя. И многие наши гости начинают подбирать себе тур задолго до планируемого отпуска.

Наш основной сегмент – родители с детьми. Почему? Потому что детей вывозят на отдых даже во времена кризиса и застоя. На детях никакой нормальный родитель экономить не станет. В нашей практике были провальные годы в плане загрузки, например, когда пару лет назад туристы не поехали отдыхать в Крым, однако, при этом все детские лагеря были заполнены.

Дети – очень возвратный сегмент. Именно поэтому мы делаем акцент на детской анимации – чтобы дети стремились и в следующее лето ехать именно к нам. Если ребенок просит ехать туда, где ему хорошо – родитель не откажет. Поэтому ключ к возврату гостей – насыщать отдых таким образом, чтобы семье хотелось вернуться.

Что еще характерно для курортного сегмента – в отличие от городских отелей очень многие наши гости обращают внимание не на качество номера, хотя это тоже важно, а на инфраструктуру, удаленность от моря, от пляжа, на то, куда можно пойти и так далее

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Получается, что семейный курорт в первую очередь должен ориентироваться на маленького гостя, завоевывать внимание ребенка?

Алексей Высоканов / УК Ателика: Такова наша концепция. Наши основные гости – семейные пары с детьми и бабушки с внуками. Мы – тот сегмент, где и детям, и родителям интересно.

Секрет прост: в одной концепции нам удается совмещать отдых для детей и родителей. Родителям важен отдых с алкоголем, детям – сильная анимация. При этом по нашим наблюдениям, когда родители приезжают отдыхать с детьми на отдых, то меньше употребляют алкоголь.

В Подмосковье или в регионах – ситуация иная. Отдыхающие приезжают в отель на выходные, у них отключается мозг, они заводят ребенка в пансионат и, фактически, забывают про него. Дети предоставлены сами себе, крушат и ломают все вокруг, и мы вынуждены увеличивать охрану на выходные дни. Ведь, если они что-либо разобьют или сломают материального – это полбеды. Но вот если что-нибудь сломают себе – начнутся проблемы.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Каковы основные доходы и траты в курортном сегменте?

Алексей Высоканов / УК Ателика: Мы почти все отели перевели на систему "все включено". Это связано с тем, что мы работаем в сегменте 2-3 звезды, и когда наши гости приезжают на отдых, то уже практически ничего не тратят ничего на месте, поэтому выручка на территории отеля крайне мала. Кроме того, контролировать расходы довольно сложно. Приходится ставить к бармену охранника, подключать камеры и так далее. Затраты на это очень высокие. Поэтому несколько лет назад мы попробовали работать по системе "все включено", подняли стоимость путевки, при этом включили в цену почти все услуги, и это оказалось востребовано. Естественно, это не мы придумали, это турецкий опыт.

После определенной адаптации сегодня у нас все отели переведены на систему "все включено". В пакет отдыха и проживания включены все услуги по максимуму. Это позволяет поднимать стоимость путевки сразу процентов на 20 от стандартной цены но, тем не менее, гостей это не отпугивает.

Основные расходы: аренда, зарплата, питание, коммуналка, рекламные расходы и так далее. Мы не можем сократить зарплату и арендую плату, но сокращаем расходы на питание: чем выше загрузка – тем меньше стоимость продуктовой закладки, поэтому нам выгодно, чтобы у нас было больше гостей. Например, 

В наших подмосковных отелях при загрузке в 400 человек себестоимость дневного питания – 278 рублей, это трехразовый шведский стол, "все включено" и алкоголь. При загрузке 250 человек –около 350 рублей. При 100 – 428 рублей.

В курортных отелях загрузка почти всегда хорошая, поэтому там себестоимость держится на более-менее одинаковом уровне. Но эти процессы нужно ежедневно контролировать. Почему? Потому что ушлые заведующие производством постоянно пытаются что-либо "намутить". Только упускаешь контроль и начинают всплывать интересные факты – бестоварные накладные (когда товара нет, а накладная и оплата за товар есть), откаты до 20%, да и просто воровство, когда продукты элементарно выносят с кухни.

Конечно, если кто-то взял кусок мяса, мы не сильно пострадаем, больший урон бизнесу наносят бестоварные накладные. На моей памяти у нас был вскрыт прецедент, когда на одном курортном объекте нам еженедельно предоставляли бестоварные накладные на сумму до 200 тысяч рублей. Естественно, это делается на чем-то дорогом, например, на мясе, а в сговоре участвуют несколько человек – кладовщик, зав. производством, кто-нибудь из поваров...

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: То есть, это должен быть некий системный, структурный подход… Как вы боретесь с этим, чем отлавливаете?

Алексей Высоканов / УК Ателика : У нас есть центральный офис, в котором сосредоточены все основные сотрудники. Есть центральная компания, которая занимается снабжением. Все договоры по снабжению проходят через нашу московскую структуру. Мы общаемся с поставщиками, проводим оплаты, а зав. производством на местах контролируют только качество поставляемой продукции. Они, разумеется, периодически пытаются договариваться об откатах с поставщиками, но мы об этом быстро узнаем.

Первый год кладовщики пытались нашим поставщикам угрожать, что они не будут здесь больше работать, если не будут платить, но мы поменяли кладовщиков, и постепенно все сошло на нет.

Еще одна особенность работы в курортном сегменте – заработную плату приходится держать чуть выше уровня по региону, потому что иначе сотрудники начинают бегать. Например, если в соседнем пансионате горничной предложат на тысячу рублей больше, она скорее всего уйдет, даже если в отеле ее любят, ценят и уважают.

Повторюсь, концепция "все включено" в России может работать очень эффективно, но при наличии постоянного контроля за всеми составляющими. Если "все включено" запустить на лето, не контролировать, а результаты посмотреть в конце сезона – окажется, что цены и издержки будут заоблачные.

У нас был очень смешной случай – поставщики поставили нам новое шампанское, с земляничным вкусом. С таким ароматом, что я сам пройти мимо не мог, хотя обычно я его не пью. Мы сразу заметили, что шампанского стало уходить в разы больше, и зав. Производством начал просить вернуть старое традиционное шампанское, чтобы снизить расходы.

Поэтому все производственные процессы необходимо контролировать. То же самое относится и к "шведскому столу". Считается, что в целях экономии дешевле кормить сотрудников после окончания "шведки", чем персонально готовить для них, но это совершенно не так. Себестоимость еды растет, так как повара начинают гораздо больше готовить дорогих блюд, чтобы и гостям хватало и сотрудникам. Гораздо дешевле готовить отдельно для сотрудников по конкретному меню, и то, что остается со шведского стола, выдавать им либо на следующий день, либо на следующее питание.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: "Все включено" – концепция вообще не самая распространенная в России…

Алексей Высоканов / УК Ателика: Она у нас отличается от турецкой, в первую очередь, пляжем. Мы не можем предоставлять некоторые услуги "все включено" на пляже, так как он у нас не закрывается и доступен для частных визитов, и услугами для наших гостей пытаются пользоваться любые желающие. Это на самом деле, проблема… 

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Кстати, как вы решаете проблему с пляжем – с доступом местных жителей и так далее?

Алексей Высоканов / УК Ателика: мы арендуем пляжи, делаем навесы, лежаки и ставим туда сотрудников, контролирующих проход. Местные или другие отдыхающие пытаются ложиться между лежаками, под наши навесы, потому оградить пляж администрация нам не дает. Мы вынуждены убирать за всеми, но, тем не менее, чужих гостей на свои лежаки не пускаем. В принципе, этого достаточно для того, чтобы наши гости чувствовали себя достойно.

Все наши гости ходят с отельными браслетами и с нашими брендированными полотенцами, поэтому мы можем быстро отличить посторонних людей. А когда мы проводим анимацию на пляже, мы разрешаем в ней участвовать не только нашим гостям. В наших загородных отелях, например, в Подмосковье, все просто – там закрытая территория. Но если брать точки доходности, по Подмосковью в частности, то нужно обращать внимание на расположение отеля, на специфику местности. У нас на сегодняшний день два отеля в Подмосковье, один находится около Фрязино, другой – под Звенигородом. Под Звенигородом, в "Липках", мы делаем только тариф "все включено". От всех остальных тарифов мы отказались. А в "Сосновом бору" под Фрязино мы оставили 3 тарифа: с завтраком, с трехразовым питанием и с обедом. Там находится промзона и, как следствие, большое количество командировочных (Примерно 15%) проживают у нас на постоянной основе, как в обычном отеле, потому что нормальных отелей во Фрязино просто нет, а в ночлежках жить никто не хочет.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Каковы точки доходности в подобных местах? 

Алексей Высоканов / УК Ателика: Их несколько. Например, большое количество гостей приезжают из Фрязино к нам в отель ради бассейна. Бассейн и сауна дают хорошую дополнительную выручку. В "Липках" бассейн дает меньший доход, потому что в округе много мест с бассейнами.

Зато в "Липках" очень хорошей точкой доходности оказались детские игровые аппараты – аэрохоккей, мотоциклы, всевозможные стрелялки. Мы продаем их отдельно. Важный момент – их нужно ставить на проходном месте, а не в отдельной комнате, как часто делают. И важно иметь ассортимент – хотя бы с десяток разных. Окупаемость – 9-10 месяцев. Сейчас у нас выручка на этих десяти аппаратах – порядка 350 тысяч рублей в месяц. Сначала мы взяли их в аренду, посмотрели доходность и поняли, что можно покупать. И, как ни странно, чем больше стоит аппаратов, тем больше доходность каждого из них. Мы думали – если докупим еще пару – произойдет перераспределение, гости будут меньше пользоваться другими. Ничего подобного – начали играть во все. И (!) самым популярным автоматом оказался всем известный куб-краб, где ты манипулятором вытаскиваешь игрушку.

Плюс в "Липках" есть платный SPA-салон. Четыре массажных кабинета, косметический кабинет. Но больше миллиона рублей в месяц мы на них не зарабатываем – дополнительный доход есть, но сказать, что он глобальный, нельзя.

Вот, пожалуй, все, на чем можно заработать. Корпоративных заказчиков крайне мало, работает несколько беседок, но, фактически никто их не арендует, и невозможно понять, почему. Банкетные залы тоже крайне редко снимают. Мы вынуждены постоянно обновлять отель – докупаем мебель в бары, делаем реновацию номерного фонда, увеличиваем развлекательные программы. Наша задача состоит в том, чтобы постоянный гость получал какие-то новые впечатления и видел, что отель развивается. Да, мы тратим много денег, но и зарабатываем на этом.

Именно поэтому у "Ателики" такое большое количество возвратных гостей. Хотя, рейтинг на Booking.com не очень высокий, но это "благодаря" старым продажам прошлого периода, когда "Липки" еще не находились под брендом "Ателика" Но, увы, приходится с этим работать.

Также, если говорить про точки доходности – мне проще поднять стоимость путевки на 50 рублей в день и во "все включено" добавить коньяка. 50 рублей никто не заметит, а то, что коньяк поставили – оценят.

Например, во "все включено" у нас входит: мягкое мороженое, попкорн, сладкая вата для детей. Аншлаг в баре нам всегда обеспечен. Есть киноконцертный зал, где мы показываем фильмы бесплатно. В прошлом году мы закупили коньки и зимой пытались сдавать их в аренду, но не берут за 50 рублей в сутки. Поставили бесплатно – берут, катаются. То же самое с лошадьми. Сначала за деньги приглашали людей покататься. За 2 часа мы платили коневодам 7 тысяч рублей – получали выручку, дай бог, тысячи три. В итоге тоже сделали их бесплатными. Естественно, они сразу стали востребованы. Мне проще отдать за лошадей 10 тысяч рублей, но получить положительные эмоции от гостей, которые вернутся обратно и привезут своих друзей и знакомых.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А как обстоят дела с кадрами при работе с курортными и загородными отелями? 

Алексей Высоканов / УК Ателика: У нас есть центральная кадровая служба и HR в каждом отеле. Когда отель работает больше двух лет, появляется большой кадровый резерв, собирается костяк, который каждое лето приезжает в один и тот же курортный отель. Причем, когда мы предлагаем этим сотрудникам работу в подмосковных отелях зимой -отказываются. Им интересно заработать деньги летом, потратить их дома, и следующей весной опять приехать на море. Даже при том, что у нас в Подмосковье общежитие гораздо лучше, чем условия проживания в курортных отелях. И местных в Подмосковье тоже не очень много, в основном, приезжие.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: "Текучесть" кадров большая?

Алексей Высоканов / УК Ателика: По линейному персоналу текучесть большая, к сожалению. И проблемы – те же самые. Вот, сейчас в Звенигороде появился какой-то цех по производству, где требуется 100 сотрудников. Цех поднимает зарплату, объявляет, что платит, условно, 25 000 рублей, 2-3 наших сотрудника сразу уходят – из горничных, разнорабочих и так далее. Потом, конечно, выясняется, что эти 25 тысяч – объявленные, зарплата в итоге оказывается ниже, люди возвращаются.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: А не пробовали на аутсорс отдавать часть подобных работ?

Алексей Высоканов / УК Ателика: В первое время мы пытались на аутсорс отдавать питание. Но оказалось, что там воруют еще больше, чем наши собственные сотрудники. Кроме того, качество приготовления пищи и выход по количеству были очень слабыми. Работая с аутсорсинговыми компаниями, мы не смогли кого-либо выбрать. Доходило до смешного – представляете, у нас 400 человек на питании, а они предлагают 14 видов капусты. Капуста с морковью, капуста с бобами, капуста с капустой… Да, это самое дешевое блюдо, но куда это годится? Поэтому решили, что лучше все делать самостоятельно…

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Централизация и жесткий предметный контроль – это, наверное, сегодня ваша самая большая компетенция?

Алексей Высоканов / УК Ателика: Мы снимаем статистику по каждому объекту, и как только что-то идет не так, наша бригада быстрого реагирования оперативно выезжает на объект и начинает разбираться. То же самое в случае возникновения негативных отзывов от гостей -наши специально обученные люди выезжают из центрального офиса и пытаются разобраться на месте.

Огромное преимущество "Ателики" сегодня на рынке управляющих компаний – это наш объем. Из-за того, что у нас работающих отелей много, нам гораздо удобнее входить в новые объекты. И когда мы входим в новый объект, мы, фактически, собираем команду из сотрудников нескольких наших действующих отелей – зав.производством, инженеров и т.д. И все уже знают, что делать, куда смотреть. Команды сыгранные, процессы отработанные, вхождение на объект занимает минимум времени.

Самое интересное, что вхождение отеля под бренд "Ателики" позволяет открыть продажи буквально на следующий день. Почему? У нас очень много постоянных гостей, которые годами мигрируют из одного нашего отеля в другой на другой территории, что нас, безусловно, не может не радовать.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: У вас много объектов, разной территориальной принадлежности, с определенными отличиями… Как происходят продажи под общим брендом?

Алексей Высоканов / УК Ателика: Структура продаж очень разная, сильно отличается по курортным и по загородным отелям.

Загородные отели – это, в основном, прямые гости, небольшой процент корпоративных клиентов и малый процент турагентств и туроператоров. Системы бронирования – еще меньше. В курортных отелях ситуация иная – там всего 30% прямых продаж, около 65% туроператоры/турагентства и примерно 5% – OTA (бронирование через онлайн-системы, типа booking.com). Основной упор идет на операторов.

Поскольку отели довольно-таки востребованные, продажи начинаются в день открытия, таким образом, у нас много ранних продаж. Обычно 1 ноября мы открываем Продажи на следующий год по летним объектам, естественно, с более дешевыми тарифами. На 2017-й год уже выставили динамические цены. Соответственно, можно получить скидку до 40% по некоторым периодам, если бронировать и выкупать прямо сейчас. Чем больше будет заполняемость – тем выше будут цены. С подобным подходом на сегодняшний день по нашим южным объектам – по одному отелю произошел рост продаж в 8 раз, по другому – в 4. При этом у нашей туроператорской компании "Мультитур" таких продаж нет.

В Подмосковье мы сейчас поймали волну – помимо "все включено", мы активно развлекаем гостей. Все выходные делаем специальные шоу-программы. Помимо усиления анимации, мы взяли несколько человек, которые могут показывать цирковые программы, представления – до полутора часов. И это пользуется бешеной популярностью. Нам это практически ничего не стоит, потому что это делают штатные сотрудники, а вот гости воспринимают все на "ура".

Также мы заказываем кавер-группы на выходные, приглашаем оркестр, недавно у нас проходило испанское шоу, и гости уже интересуются – а что же будет в ближайшее время? Недавно смотрел статистику – некоторые гости по 16 раз в году бывают в отеле... и это не единичный случай. Возврат гостей говорит о том, что у нас есть понимание запросов аудитории.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: С точки зрения бизнеса – с кем вы себя сравниваете в плане позиционирования – по номерному фонду, состоянию объектов, ценовой политике? Как себя чувствует конкурентное окружение вокруг вас? 

Алексей Высоканов /УК Ателика: Если рассматривать район Звенигорода, то у отелей нашего сегмента, дела обстоят плохо – загрузка крайне печальная. Конкретно нам помогает то, что в нашей структуре есть туроператорская компания "Мультитур", которая работает практически со всеми отелями Подмосковья и у нас всегда есть готовые маркетинговые исследования. Если нам нужно брать новые объекты или что-то поменять в текущем, мы анализируем данные "Мультитура" – статистику, цены и очень быстро принимаем решения.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если собственник отеля, приносящего не очень много денег, задумывается о каких-то переменах – как происходит коммуникация с вами, запрос на ваше вхождение?

Алексей Высоканов /УК Ателика: К нам обращается довольно большое количество собственников. Постоянно в работе находится порядка 15 объектов – в Подмосковье, Краснодарском крае, черноморской зоне. Наша задача – найти соотношение "цена-качество", чтобы мы могли что-то сделать с конкретным отелем, вывести его на наш уровень, внедрить нашу концепцию и при этом, чтобы все заработали – и собственник, и мы.

В Подмосковье, например, нам постоянно предлагают несколько объектов, которые концептуально нам не подходят – например, у них нет бассейна. В Подмосковье без бассейна вообще нечего делать. Мы готовы на определенные инвестиции, например, как в "Липки", куда мы вложили порядка 70 млн. рублей, чтобы привести все в порядок, но для этого должен быть длительный контракт, внятный объект, адекватный собственник.

Есть объекты, в которые нужно вкладывать очень много денег. Недавно нам предлагали санаторий – крыши текут, загрузка 70 человек в неделю. Классная территория, все есть, но необходимо инвестировать туда порядка 150 миллионов рублей, а нам предлагают невыгодный краткосрочный контракт на 3 года. – за этот срок ничего невозможно успеть сделать – даже вложить деньги так, чтобы за этот срок успеть сделать все и, естественно, отбить.

Поэтому для работы с нами нужна адекватность и понимание реалий. Более того, сегодня многие строительные компании покупают старые объекты и перестраивают их. Но, увы, часто не понимают, что обращаться в управляющую компанию нужно на этапе проектирования, а не тогда, когда с тем, что они настроили уже невозможно работать.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Собственники подобных объектов – как правило, не профильные инвесторы?

Алексей Высоканов /УК Ателика: Естественно, все не профильные. Когда собственник – сам лично владелец отеля – это проблема. Потому что он считает отель не бизнесом, а своим детищем. "Вот, вы поцарапали мне диван!" – и все, проблема на несколько дней. Сплошные эмоции и ноль понимания, что это просто бизнес, а диван все равно так или иначе нужно будет через какое-то время обшивать заново.

Очень часто у отеля есть несколько собственников, несколько компаний, и они между собой не могут договориться. Часто бывает, что занимается отелем кто-то один, а второй партнер денег не видит вообще. Бывает и так – построили, а что делать дальше – никто не знает. Или замерли в процессе – не хватает, например, денег на оборудование номеров либо еще на что-то.

В Подмосковье сейчас "выставляется" на рынок большое количество бывших пионерских лагерей. Их начинают перестраивать, не доделывают до конца и бросают. И начинается хождение по управляющим компаниям – либо денег получить, либо продать, либо из серии "хоть что-нибудь с этим сделайте"... Но, увы, мозги свои всем не вставишь. Заранее бы делали перестройки согласованно – было бы замечательно...

К слову, в "Сосновом бору" мы заключили договор с собственником два года назад, там 92 номера и недостроенный корпус на 60 номеров. Мы с ним полтора года отработали, поняли, что загрузка позволяет увеличить количество номеров, и сейчас этот корпус будет реновирован под нашим неусыпным контролем. Будем делать по нашим лекалам, как необходимо нам для того, чтобы это хорошо продавалось. Это разумный подход. Для этих целей мы уже взяли в штат архитектора-дизайнера, есть свой инженер-строитель. Так что у нас полный комплект сотрудников, которые могут на всех этапах этим заниматься.

Что касается комплектации новых отелей, входящих под нашу марку, – мы создали центр снабжения, и сейчас знаем, где взять недорогой качественный ковролин, замки, телевизоры, все, что необходимо для оснащения номеров. Уже сложился пул поставщиков, которые делают качественно и приемлемо по ценам. Мы это все отработали.

То же самое касается продуктов. Посмотрели данные по закупкам мяса по прошлому году – по южным объектам мы закупили свинину на 10 млн рублей, в течение года мясо выросло в цене на 40 рублей за кг. При этом, очевидно ведь, что поставщик закупил мясо один раз в начале сезона, а далее просто поднимал нам стоимость по необходимости. То есть, если покупать мясо на 10 млн рублей заранее – можно сэкономить миллион. Конечно, это если есть холодильники, логистика, чтобы развозить по объектам. Точно так же можно покупать картошку – осенью закупил, обеспечил сохранность, она обходится сильно дешевле, чем покупать по мере расхода. То же самое в отношении заказа химии в номера и любых прочих расходников...

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Получается, сегодня "Ателика" уже не только управляющая компания, но и, в некотором роде, инвесторы? 

Алексей Высоканов / УК Ателика: Мы с кредитами не дружим, так как у нас практически нет никакой высоколиквидной собственности, которую можно заложить – а это основное требование банков к подобным заемщикам. Поэтому мы работаем либо с небольшим количеством овердрафтов, либо с собственными оборотными средствами.

У нас есть компания "Мультитур", у которой есть определенные короткие деньги на 8-9 месяцев. В принципе, если пользоваться даже такими деньгами, можно что-то строить. Но такие быстрые инвестиции – это, в первую очередь, именно курортные отели. В курортном сегменте можно попытаться что-то построить и за сезон отбить. Чем еще хороши курортные южные отели – можно каждый сезон что-то достраивать. Отель работает 5 месяцев в году, далее на полгода закрывается и эти полгода – можно строить. В Подмосковье поэтапно строить не получается – на территории постоянно должны быть гости.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Дальнейшая история с загородными и курортными отелями – какие тренды, к чему все будет идти?

Алексей Высоканов /УК Ателика: Что касается южных направлений – наиболее востребованный сегмент, в котором мы работаем- 2-3 звезды. Однако требования к качеству даже такого сегмента постоянно растут. Из-за того, что подобные отели в южных территориях работают по 3-5 месяцев, у очень многих отельеров возникает ощущение, что гости в любом случае к ним приедут. Но, как показывает и практика, и опыт, это не так. Из-за того, что уровень сервиса страдает – загрузку планировать невозможно.

На своих объектах мы всячески поддерживаем сервисную составляющую. В центральном офисе у нас работают профессионалы, которые поддерживают стандарты и перед сезоном приезжают на объекты. Зачастую, линейные сотрудники за зиму забывают абсолютно все, для них начало сезона – как жизнь с нуля. Поэтому их приходится приводить в чувство. Выезжает бизнес-тренер, мы проводим школу для аниматоров.

Я больше скажу, если собственники отелей не озаботятся сервисом – объекты просто перестанут загружаться. Прямо сейчас в Краснодарском крае и в Крыму строится очень большое количество объектов, а гостей при этом больше не становится. И рано или поздно соотношение "цена-качество" будет ключевым фактором загрузки. А без сервисной составляющей этого не достичь.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Что станет с теми, кто не вытянет сервис? 

Алексей Высоканов /УК Ателика: Те, кто не справятся – будут вынуждены уходить с рынка и продаваться. На самом деле, уже сейчас в Краснодарском крае можно купить любой объект. Продается абсолютно все. Цены стоят, правда, несколько завышенные, но каждый собственник в душе надеется продать свой отель.

Мы, безусловно, периодически рассматриваем варианты покупки отелей, но все собственники почему-то пытаются их продать, как недвижимость. Никто не продает, как бизнес, потому что как бизнес – большинство этих отелей нерентабельны. Сроки окупаемости того, что пытаются продать – от 15 лет. С такими ценами и, соответственно, сроками, смысла в подобных приобретениях нет. Но иногда на рынке возникают интересные позиции со сроком окупаемости в течение 5 лет. Так что кто ищет – тот найдет.

Мы рассматриваем отели исключительно с номерным фондом от ста номеров. Меньше просто экономически невыгодно, потому что менее ста номеров это уже должен быть некий семейный бизнес, где управляющий будет совмещать и функции администратора, и официанта – иначе бизнеса просто нет. Такие отели нужно покупать в семью или нанимать команду, условно, из 5 человек. Да, они будут зарабатывать больше, чем горничная или любой администратор, но это не наш сегмент. Мы специализируемся на отелях, где можно сделать нормальную инфраструктуру, развлекать гостей, кормить-поить и так далее.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: В санаторную тематику вы не идете?

Алексей Высоканов /УК Ателика: Мы рассматриваем такие варианты, но на тех объектах, которые есть у нас сейчас, лечения никогда не было, и делать его с нуля – довольно проблематично. Сейчас мы ведем переговоры минимум с тремя санаториями – если мы с ними договоримся, то лечение оставим, но будем менять концепцию. Сегодня, к сожалению, сложно получить алкогольную и медицинскую лицензии в одном объекте. Хотя у нас в "Липках", тем не менее, есть алкогольная и медицинская лицензия на массажи. Но с лечением ситуация гораздо хуже. Поэтому там придется менять концепцию, будем что-то придумывать.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Но там же может быть большой трафик страховых медицинских историй…

Алексей Высоканов / УК Ателика: Проблема в том, что гости, приезжающие по социальным путевкам, как правило, гости низкого уровня, в основном, бабушки-дедушки 70-80 лет, плохо ходящие и не очень хорошо пахнущие. И когда набирается такая "тусовка" – сами бабушки бывают недовольны. Мы приехали в санаторий, мы хотим с молодыми потусить, а тут все такие, как мы… А что говорить про коммерческих гостей, которые купили путевку уже за другие деньги? Так что эта ситуация не проходит. А чисто на "социальщиках" выжить невозможно. Во-первых, они номера убивают очень сильно, во-вторых, стоимость проживания 1 000 – 1 100 руб. в день с человека, что для бизнеса нерентабельно.

Если номерной фонд санатория – 500 человек и среди них 50-100 "социальщиков" – они, конечно, размоются. А когда 50 на 50 – это уже печально. Поэтому я сторонник коммерческой загрузки. Мы можем делать какую-то распродажу для тех же пенсионеров. Но это все равно будут коммерческие гости, купившие путевки за свои деньги, а не "социальщики", которые абсолютно не ценят сам объект и ведут себя крайне печально.

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: Если говорить о результатах сезона 2016 и прогнозах на следующий год – что можете сказать?

Алексей Высоканов / УК Ателика: На сегодняшний день продажи по югу при раннем бронировании идут в разы лучше, чем в прошлом году. Но, как показывает практика, это ничего не означает, в любой момент все может остановиться – в январе, феврале, марте, апреле… У "Ателики" сейчас все хорошо в плане продаж. Если рассмотреть продажи нашего оператора "Мультитур", то ранее бронирование идет хуже, чем в прошлом году. Причем, непонятно, почему – условия все те же самые, но прямые продажи – дают хороший показатель, а через оператора, увы, нет.

Естественно, с открытием Турции часть наших гостей, возможно, переедет в более цивильные турецкие отели, но какая-то часть все-таки останется. Цены мы сильно не повышали, поймали свой сегмент и нормально поддерживаем соотношение "цена-качество". У нас очень много возвратных гостей – думаю, что их количество останется на том же уровне. А повышать выручку нам особенно некуда, может быть, процентов на пять мы и вырастем, но не более того.

Мне кажется, будут востребованы отели, которые чем-то выделяются, у которых есть своя фишка – будь то особый пляж, ландшафтная территория, большие бассейны. В нашем отеле "Прибой" в Анапе, – а это отель практически без территории, на 126 номеров, мы рассчитываем продавать по средней цене 9.400 рублей за номер. Это три звезды, "все включено". Да, продаются замечательно. На мой взгляд, это довольно высокая цена, но за те же деньги ничего более-менее цивильного в Анапе просто не найти...

Вячеслав Сапожников / Hotelier.PRO: По Крыму какие прогнозы на следующий год?

Алексей Высоканов /УК Ателика: У нас в Крыму базовый объект – пансионат "Таврида" на западном берегу Крыма. Это один из наших первых объектов в сети, мы с ним работаем с 2010 года и изначально позиционировали его на российский рынок. Получается, что он оставил всю свою клиентуру с переходом Крыма в Россию. И проблем с загрузкой мы в последние годы не испытываем, там глобальнейший рост. Однако, есть много объектов, которые, потеряв свою украинскую клиентуру, так и не смогли найти российскую, не смогли перестроиться, к тому же, у многих завышенные ценовые ожидания. Например, в Алуште известный санаторий уровня "три звезды" стоит 12 тысяч рублей в сезон. В километре от моря. И он заполняется, потому что раскрученный. И таких ценовых предложений там большое количество.

В принципе, загрузка Крыма в 2016 году была довольно плохая. И если брать нашу туроператорскую компанию "Мультитур", то продажи шли где-то до середины апреля, до мая, а потом встали, как вкопанные, Крым перестал продаваться вообще. То есть раннее бронирование было, а в сезон – нет. Практически то же самое было и по Тавриде. Тем не менее, мы там поднимали цены и почти все продали заранее, поэтому особых проблем не было.

Повторюсь, мы в значительно меньшей степени зависим от внешних факторов – это преимущество сетевого формата, наших объемов и высокой степени возвратности гостей.

Читать далее